Wer die Gewinnrechnung eines Restaurants aufschlüsselt, findet dort selten eine Überraschung: Der Wareneinsatz beim Essen liegt je nach Konzept zwischen 25 und 35 Prozent, bei Getränken oft zwischen 15 und 25 Prozent. Ein Glas Wein, das im Einkauf 1,60 Euro kostet und für 6,90 Euro über den Tresen geht, trägt mehr zum Deckungsbeitrag bei als so mancher Hauptgang mit doppeltem Verkaufspreis. Und trotzdem wird die Getränkekarte in vielen Betrieben behandelt wie ein Anhang: Sie existiert, sie wird alle paar Jahre neu gedruckt, aber sie wird nicht gesteuert.
Warum die Getränkekarte der schnellste Hebel ist
Anders als an der Speisekarte hängt an Getränken kaum Produktionsaufwand. Kein Personal in der Küche, keine Vorbereitung, kaum Verderb. Eine Änderung an der Getränkekarte wirkt deshalb fast ohne Umsetzungskosten — und sie wirkt sofort, weil sie beim nächsten Gast schon greift. Das macht sie zum idealen Startpunkt, wenn die Marge klemmt und Preiserhöhungen beim Essen politisch schwierig sind.
Erst rechnen, dann gestalten
Bevor irgendetwas an der Karte geändert wird, braucht jede Position zwei Zahlen: den Deckungsbeitrag in Euro und die verkaufte Menge im letzten Quartal. Aus diesen beiden Werten ergibt sich die einzige Sortierung, die zählt.
- Hohe Marge, hohe Menge: Ihre Gewinnbringer. Diese Positionen gehören nach oben und werden aktiv empfohlen.
- Hohe Marge, niedrige Menge: ungenutztes Potenzial. Meist ein Platzierungs- oder Beschreibungsproblem, kein Produktproblem.
- Niedrige Marge, hohe Menge: Frequenzbringer. Hier liegt der größte Hebel für eine moderate Preisanpassung.
- Niedrige Marge, niedrige Menge: Streichen. Jede Position bindet Lager, Kühlraum und Aufmerksamkeit.
Eine Getränkekarte ist kein Katalog. Sie ist ein Steuerungsinstrument mit begrenzter Aufmerksamkeitsfläche.
Die Karte verschlanken statt aufblähen
Viele Betriebe glauben, eine große Auswahl sei ein Serviceargument. In der Praxis führt sie dazu, dass Gäste überfordert sind und im Zweifel das bestellen, was sie ohnehin kennen — meist die günstigste, margenschwächste Position. Wer die Auswahl reduziert und dafür jede verbleibende Position bewusst platziert, verkauft mehr von dem, woran er verdient. Sechs sorgfältig ausgewählte Weine schlagen zwanzig zufällig gelistete.
Ankerpreise setzen
Der teuerste Wein auf der Karte muss sich nicht gut verkaufen. Er hat einen anderen Job: Er verschiebt die Wahrnehmung dessen, was teuer ist. Steht oben ein Wein für 48 Euro, wirkt der für 32 Euro plötzlich vernünftig statt teuer — und genau der ist der, an dem Sie verdienen wollen. Dieser Effekt ist gut dokumentiert und funktioniert bei Wein, Spirituosen und Cocktails gleichermaßen.
Beschreibungen verkaufen, Listen nicht
"Hausrotwein, 0,2 l — 5,50 €" ist eine Zeile in einer Tabelle. "Grauburgunder vom Kaiserstuhl, trocken, mit feiner Frucht — 6,90 €" ist ein Angebot. Der Unterschied kostet Sie nichts außer zehn Minuten Textarbeit, hebt aber die Zahlungsbereitschaft messbar. Wo ein Gast eine Geschichte liest, vergleicht er weniger Preise.
Alkoholfrei ist kein Sparposten mehr
Der Anteil der Gäste, die abends bewusst nicht trinken, wächst seit Jahren. Wer diesen Tisch mit Cola und Apfelschorle bedient, verschenkt bares Geld. Alkoholfreie Aperitifs, hausgemachte Limonaden oder aufwendig angesetzte Kaltgetränke lassen sich zu Preisen verkaufen, die nah am Cocktail liegen — bei deutlich geringerem Wareneinsatz. Diese Kategorie ist derzeit der am stärksten unterschätzte Margenhebel in der Gastronomie.
Der Service entscheidet über die Karte
Die beste Karte bringt nichts, wenn niemand sie ins Gespräch bringt. Ein Team, das den Aperitif aktiv anbietet, statt auf die Bestellung zu warten, hebt den Bon-Durchschnitt oft um zwei bis vier Euro pro Gast. Bei 60 Gästen am Abend sind das über 100 Euro Zusatzumsatz mit fast reiner Marge — pro Tag. Das erfordert kein Verkaufstraining, sondern eine klare Ansage und drei eingeübte Sätze.
In welcher Reihenfolge vorgehen
Zuerst die Zahlen erheben, denn ohne Deckungsbeitrag pro Position ist jede Änderung Raten. Dann die schwächsten Positionen streichen, weil das nichts kostet. Danach die Karte neu sortieren und die Gewinnbringer nach oben ziehen. Zum Schluss die Beschreibungen schärfen und das Team briefen. Wer alle vier Schritte in einer Woche macht, sieht den Effekt im Monatsabschluss.
Getränke sind der Teil der Karte, der am wenigsten Aufwand macht und am meisten trägt. Wer ihn steuert statt verwaltet, verdient an denselben Gästen mehr — ohne einen zusätzlichen Tisch.
Der Fehler, den fast alle machen
Preise werden in der Gastronomie meist über den Daumen fortgeschrieben: Der Lieferant erhöht, also erhöht man selbst — quer über die Karte, pauschal um zehn oder zwanzig Cent. Das ist bequem und falsch. Es behandelt eine Position, an der Sie 78 Prozent Rohertrag machen, genauso wie eine, an der es 42 Prozent sind. Über zwei, drei Jahre entsteht so eine Karte, deren Preisgefüge keiner betriebswirtschaftlichen Logik mehr folgt, sondern nur noch der Historie. Wer die Karte einmal von Grund auf durchrechnet, findet fast immer zwei bis drei Positionen, die seit Jahren unter Wert verkauft werden — und zwei bis drei, die überteuert sind und deshalb liegen bleiben.
Was Sie diese Woche tun können
Nehmen Sie Ihre Kassendaten der letzten 90 Tage und exportieren Sie die Verkaufszahlen je Getränk. Tragen Sie den Einkaufspreis pro Ausschankeinheit daneben — nicht pro Flasche, sondern pro verkauftem Glas, inklusive Schwund. Sie brauchen dafür eine Stunde. Das Ergebnis ist die erste ehrliche Übersicht darüber, wo Ihr Getränkeumsatz tatsächlich Geld verdient. In den meisten Betrieben ist diese Stunde die profitabelste des Quartals, weil sie den Blick von "was verkauft sich gut" auf "was bringt Deckungsbeitrag" verschiebt. Und das sind selten dieselben Positionen.